INFOTEL VOUS REMERCIE POUR VOTRE CANDIDATURE

Un chargé de recrutement prendra contact avec vous prochainement.

Transformation digitale et efficacité commerciale en ESN

Transformation digitale et efficacité commerciale en ESN

Comment exploiter la transformation digitale pour développer l’efficacité commerciale et se différencier sur le marché très concurrentiel des ESN ?

Pierre-Alain Aubier, ingénieur d’affaires chez Infotel dans la BU Banque.

Recommandations opérationnelles

Amorcer la transformation digitale

Amorcer une transformation digitale au sein d’une entreprise organisée avec une structure pyramidale, nécessite de commencer par les fondations. Les transformations demandent du temps et de la rigueur de la part de tous les acteurs. Il est important de ne pas se précipiter au risque d’avoir une structure bancale et des populations non impliquées. Le succès des transitions repose sur l’adhésion des collaborateurs : des dirigeants jusqu’aux employés.

Il est alors fondamental de progresser par cycle en respectant le triptyque de l’amélioration continue : « construire, évaluer, apprendre ». Cela implique d’avoir une approche à court-terme pour construire sur du long-terme. L’intérêt de cette vision est de concentrer son énergie sur des projets pilotes pouvant être mis en place rapidement. Après évaluation, ils peuvent soit être vite déployés, soit permettre de travailler sur une nouvelle version du projet.

Il est plus facile de progresser avec de multiples initiatives, apprendre de ses erreurs et ainsi impliquer ses collaborateurs que de mettre en œuvre une stratégie complexe à piloter où, finalement, les acteurs n’ont pas eu leur mot à dire. Martial Floucaud de La Penardille, fondateur de HumanCraft, résume d’ailleurs bien la situation :


« En fait quand vous forcez les gens à utiliser un outil, ils ne l’utilisent pas. Quand vous permettez aux gens d’avoir accès à un outil, ils l’utilisent. »

Martial Floucaud de La Penardille

Brique après brique, les solutions et process prennent formes de manière solide.

Les premiers acteurs à devoir être sensibilisés et impliqués dans la transformation digitale sont les dirigeants du comité de direction. Leur rôle est d’établir la vision digitale de la société. Pour cela, ils doivent, dans un premier temps, acquérir une forte maturité en appréhendant notamment les enjeux. Bien qu’ils y voient une vraie nécessité, ils sont souvent réticents à se projeter, car une transformation digitale implique d’engager d’importants frais alors que les bénéfices émergeront sur le long terme.

La transformation digitale suppose une restructuration de tous les services existants comme le commerce, les RH, l’administratif, etc. Il est alors nécessaire de coordonner tous les acteurs de manière transverse en mettant du lien entre les différentes équipes. Quelles sont leurs interactions ? Quel est leur objectif commun ? Il faut revoir tous les process pour les simplifier grâce aux outils digitaux.

Pour cela, il est primordial de nommer un COO (Chief Operating Officer) qui sera responsable de faire en sorte que « toute la machine de l’entreprise soit bien huilée. ».

[Le COO] doit veiller au bon déroulement des opérations, c’est-à-dire trouver les bons outils pour que les équipes soient les plus efficaces dans leur travail quotidien.

Thibault R.

Il va donc permettre de revoir les process internes tout en ayant une vision transverse de l’entreprise.

Ensuite, il convient également de former les collaborateurs aux enjeux de la transformation digitale. Avant la moindre modification, il faut qu’ils aient compris de quoi il s’agit, l’intérêt, les objectifs, les changements impliqués, les outils à disposition ou encore le travail collaboratif. Le but de cette formation est de les sensibiliser et les prévenir qu’ils seront mis à contribution pour l’avenir de leur entreprise.

Redéfinir le modèle RH

Après avoir amorcé la transformation digitale, il est nécessaire de commencer par la refonte de l’organisation de l’entreprise et notamment d’un point de vue RH et managérial. Il faut reconsidérer le rôle des collaborateurs, les hiérarchies, le management ou encore l’environnement de travail. L’objectif est finalement de préparer l’organisation à une nouvelle dimension, plus horizontale et collaborative.

Travailler sur les valeurs et engagements de l’entreprise

Aujourd’hui, il est courant que les entreprises définissent leurs valeurs. Ces dernières permettent de transmettre et faire comprendre la philosophie et la vision de la société. Elles sont d’ailleurs très regardées par les chercheurs d’emploi. Elles apportent du sens aux salariés dans leur travail et sont sources de motivation et d’engagement. Les managers s’y réfèrent dans leurs prises de décisions pour accompagner leurs collaborateurs. Les valeurs forgent les fondations de la culture d’entreprise.

Dans le cadre d’une transformation digitale, il est important de vérifier que les valeurs soient toujours d’actualité et les redéfinir si besoin. En effet, il est fondamental de fixer une ligne de conduite à travers celles-ci. Elles ne doivent pas être inscrites pour faire joli sur le site web. Il faut une cohérence entre les engagements pris et la réalité que vivent les collaborateurs au sein de leur société.

Les actions doivent alors aller dans le sens de ces valeurs. Prenons l’exemple de la proximité : si le manager ne crée pas de lien avec son collaborateur alors ce dernier se sentira trahi par ce qui lui a été vendu à son embauche. En revanche, si le manager met en place des actions pour accompagner le salarié dans son quotidien, celui-ci va alors être fier d’avoir intégré cette entreprise.

Replacer les collaborateurs au centre des attentions

Face à la pénurie de ressources compétentes et l’évolution de leurs attentes, il devient impératif de replacer les collaborateurs au centre des attentions.


« Clients do not come first. Employees come first. If you take care of your employees, they will take care of the clients. »

Richard Branson

Si vous prenez soin de vos employés, ils prendront soin de vos clients.

Thierry S., quant à lui, évoque sa vision des sociétés vis-à-vis de leurs salariés comme suit :


« Pour atteindre son but, l’entreprise doit respecter une symétrie dans ses intentions : prendre soin de ses collaborateurs pour qu’à leur tour, ils prennent soin des clients ! Il doit y avoir aussi une symétrie des capacités : le client attend un interlocuteur à la hauteur de ses attentes, capable de lui répondre vite et bien. Il faut donc équiper et former les collaborateurs dans cette optique. »

Thierry S.

Afin de placer les collaborateurs au centre des attentions, nous recommandons de créer des communautés transverses dans lesquelles chacun d’entre eux pourrait trouver sa place. Tout le monde serait membre de plusieurs communautés en fonction de ses compétences, aspirations, clients ou encore de sa localisation. Nous recommandons la création de 4 grandes familles de communautés :

  • Les communautés de technologies et services telles que le développement, le digital, l’architecture, le Big Data, la qualité logicielle, la gouvernance IT.
  • Les communautés d’expertise métiers avec une grande communauté bancaire/assurance, une communauté du secteur public et une autre rassemblant les grandes industries.
  • Les communautés support, avec les ressources humaines, la communication, l’administration et finance, le management, le commerce, ainsi que les systèmes d’information.
  • Les communautés géographiques, organisées par pays, régions, villes ou même par client.

La création de communautés permet d’aplatir les structures pyramidales et de supprimer le nombre d’échelons hiérarchiques. Elles permettraient également aux collaborateurs d’être accompagnés par un ou plusieurs leaders en fonction des communautés auxquelles ils appartiennent. Cette vision transverse peut troubler les personnes habituées depuis des années à travailler avec des responsables. Pourtant celle-ci permet, en partie grâce aux nouvelles technologies, de favoriser la productivité des équipes. Pour les plus réticents, nous pourrions imaginer une communauté référente où le leader serait considéré comme le N+1 du collaborateur.

Cela apporte également de la souplesse, notamment dans cette optique d’amélioration continue. Par exemple, cela permet de « mettre fin aux bilans annuels en faveur d’une démarche de progression continue via des feedbacks réguliers ». Ainsi, grâce à cet indicateur de satisfaction collaborateur, il devient possible d’anticiper les risques de démission en favorisant l’écoute.

Les communautés permettent également d’amener de la proximité entre les collaborateurs, qu’ils soient en mission chez un client ou sur site. Elles vont favoriser la création d’événements tels que des petits déjeuners, déjeuners, activités, afterworks ou soirées thématiques. Elles pourraient même permettre de réaliser des journées de coaching collectif que l’on pourrait nommer « Bootcamp ». Elles auraient comme objectif d’impliquer les collaborateurs autour de la culture d’entreprise ou métiers. Nous pouvons en imaginer par secteur métier, client, technologie ou même par région. Tout est envisageable.

Les communautés réduisent les fossés entre les différentes fonctions et favorisent la collaboration à partir des compétences et aspirations de chacun. Les commerciaux ne seraient plus perçus comme des vautours uniquement là pour servir leurs propres intérêts, mais plutôt comme des collaborateurs mettant en avant les consultants de l’entreprise. Ces derniers pourraient même prendre des initiatives auprès des clients dans le but d’aider les commerciaux. L’objectif est de favoriser l’entraide dans le but de développer la société.

Tout cela peut être possible grâce aux réseaux sociaux d’entreprise. Ces outils permettent donc de créer du lien entre les collaborateurs peu importe leur localisation. Ils vont aussi faciliter la mise en place des communautés puisqu’elles seraient formalisées dessus. Ainsi un collaborateur pourrait dialoguer sur un sujet métier, une technologie précise et sur sa ville au sein du même outil.

Les communautés vont alors replacer les collaborateurs au centre des attentions, casser les idées préconçues et ainsi favoriser leur satisfaction. De plus, cela poussera les salariés à prendre des initiatives comme, par exemple, rédiger des articles sur des projets, des technologies ou même des sujets qui leur tiennent à cœur. Cela permettrait ainsi de travailler sur l’image de marque de la société et ainsi attirer de nouveaux collaborateurs.

Travailler autour de l’image de marque

« Les sociétés de service ne savent pas travailler sur leur image de marque car elles sont dans un trouble identitaire »

Sophie G.

Vous l’aurez compris, les valeurs et les engagements autour de communautés donnent une identité à l’entreprise. L’objectif est maintenant de la faire connaître au plus grand nombre.

L’identité d’une marque regroupe l’image de marque qui correspond à l’identité perçue par les clients, mais aussi la marque employeur qui est l’identité perçue par les employés. Cette dernière est importante pour attirer des candidats à postuler. Une société où les collaborateurs ne sont pas heureux, ne les séduira pas. De la même manière, une entreprise pour laquelle les employés sont fiers de travailler impactera positivement la marque employeur et indirectement l’image auprès des clients.

Travailler l’image de marque repose sur la création de contenus écrits (articles, livres blancs, etc.) ou vidéos (interviews, démonstrations, etc.) et d’événements (Meetups, forums, salons, etc.). Ces contenus vont permettre d’alimenter un blog d’entreprise et les réseaux sociaux. L’objectif de ces derniers est de faire interagir les lecteurs, qui téléchargent des documents. On parle alors de « inbound marketing » ou « inbound recruiting ».

En premier lieu, il faut donc créer du contenu. On peut envisager d’encourager les consultants, appuyés par leurs managers, à produire du contenu sur leurs projets, leurs aspirations, les nouveautés, grâce à un système de Reward . En plus de l’aspect communautés qui verra émerger des éléments moteurs, le système de récompense favorisera l’implication de ces derniers.

À partir de ces productions, il faut alors mettre en place une stratégie d’inbound marketing. Une bonne stratégie commence par de bons référencements SEO (pour Search Engine Optimization) et SMO (pour Social Media Optimization). Que ce soit sur les moteurs de recherche ou sur les réseaux sociaux, ils ont un algorithme permettant de définir l’ordre des résultats en fonction de mots clés, titres, sous-titres et même de la rapidité des sites web. L’objectif est alors d’optimiser le site web, les articles, etc. pour apparaître dans les premiers résultats selon les mots clés choisis et ainsi gagner en visibilité. Ensuite, il faut utiliser ce que l’on appelle du Lead Nurturing. Grâce aux contenus et événements créés, les clients ou consultants curieux vont alors respectivement les télécharger et y participer. L’idée est alors d’en profiter pour récupérer leurs coordonnées et ensuite qualifier leur intérêt à travers une campagne d’e-mails marketing automatisée.

Le lead Nurturing

Le lead Nurturing

D’un côté, cela permet de détecter de nouveaux prospects qualifiés afin que les commerciaux puissent les contacter. De l’autre, cela permet d’identifier des consultants intéressés par les sujets sur lesquels travaille la société afin que les chargés de recrutement puissent les joindre pour les intégrer dans le processus de recrutement.

Réinventer le recrutement

La marque employeur va alors permettre d’améliorer l’attractivité du recrutement. Cela va, d’une part améliorer la visibilité de la société et notamment vis-à-vis des consultants sourcés sur les jobboards, et d’autre part, augmenter le nombre de candidatures spontanées. Toutefois, il est important de réinventer le travail des chargés de recrutement avec notamment l’aide d’outils digitaux afin de s’acquitter des tâches à faible valeur ajoutée. Dans un deuxième temps, il est également nécessaire de revoir les process de recrutement en automatisant certains aspects pour continuer à cultiver cet attrait aux yeux des candidats et, gagner du temps sur les entretiens de qualification. La relation humaine recherchée par les candidats ne pourra pas être remplacée par toute cette partie automatisation mais elle aura le mérite d’y contribuer.

Simplifier la gestion des candidats avec un ATS

En premier lieu, la manière de sourcer et chasser doit être transformée grâce aux outils digitaux qui permettent de simplifier cela. En effet, plusieurs solutions existent sur le marché afin d’améliorer la gestion des candidatures et du sourcing comme les ATS (Applicant Tracking System). Ce sont des logiciels permettant de gérer le processus de recrutement end-to-end.

Ils vont alors faciliter le quotidien des recruteurs en maniant de grands volumes de CV en équipe à l’inverse de fichiers Excel qui incarnent le désordre dans ce contexte. Ils permettent notamment de :

  • Poster et diffuser des annonces sur plusieurs sites en simultané
  • Récolter les CV des annonces et candidatures spontanées
  • Traiter, gérer et suivre l’avancement des candidatures
  • Identifier des profils et entretenir un vivier de candidats
  • Organiser les entretiens (envoi des e-mails de confirmation automatique, etc.)
  • Travailler en collaboration sur les profils entre recruteurs

La plupart des entreprises sont aujourd’hui dotées d’un ATS, la problématique est plutôt au niveau de son utilisation. En effet, peu de recruteurs apprécient de travailler avec leur outil, voire ne l’utilisent pas du tout. De nouveaux acteurs ont travaillé sur l’accessibilité de leur solution, en travaillant sur le design et l’expérience utilisateur notamment, pour que le sourcing redevienne plus simple.

Nous recommandons donc de mettre en place un ATS « nouvelle génération » adapté qui répond aux besoins des ESN, à savoir :

  • Publication d’annonces sur plusieurs sites en simultané
  • Capacité d’accueillir une forte volumétrie de données (CV)
  • Automatisation du sourcing des jobboards et la chasse sur les réseaux sociaux
  • Possibilité de faire vivre le vivier de candidats repérés
  • Automatisation du parcours candidat (envois des e-mails, etc.)
  • Travail collaboratif entre recruteurs
  • Accès aux managers et commerciaux pour les découvrir les futurs employés

L’automatisation du sourcing sur des jobboards ainsi que la chasse sur les réseaux sociaux ne sont pas toujours intégrées dans les ATS. Cela peut se faire via un autre outil qui serait connecté à la solution de gestion. Au lieu que les recruteurs passent un temps considérable dans la recherche des CV sur différents jobboards ou à chasser sur LinkedIn, nous pouvons mettre en place des robots. Ils feront exactement comme les chargés de recrutement, à savoir faire des recherches par mot clé. Ainsi, les recruteurs recevront tous les CV en temps réel sur l’ATS. Il ne leur restera qu’à filtrer automatiquement par poste, expérience, etc., à leur guise. Ce gain de temps considérable leur permettra de travailler sur d’autres tâches à plus forte valeur ajoutée.

Repenser l’expérience candidat

Après avoir récolté les différents CV, l’objectif est de les intégrer dans le processus recrutement. Là encore, nous recommandons de réinventer cette étape en commençant par la nommer : “l’expérience candidat”. Celle-ci débute à partir du premier appel téléphonique et se termine à la signature du contrat. L’idée est d’être innovant pour, à la fois montrer que l’entreprise répond à leurs attentes, et challenger les candidats afin d’analyser leur personnalité. Par exemple, est-il nécessaire d’avoir le CV si l’ensemble du parcours du candidat est sur LinkedIn ? Y’a-t-il un autre moyen de tester sa motivation et sa manière d’écrire que la lettre de motivation ?

Grâce aux contenus produits lors de la partie « 4 4.3. Travailler autour de l’image de marque », nous recommandons de réaliser un parcours virtuel en amont. Cela permet de présenter la société avec son fonctionnement par communauté et les différents projets pour lesquels les candidats pourraient être intéressés. À la suite de cette présentation, ces derniers pourraient être amenés à contribuer à un projet, exprimer leur vision afin de tester en amont leurs savoir-faire et savoir-être. Ils pourraient également y renseigner les éléments administratifs comme localisation, prétentions, compétences, aspirations, etc. En revanche, il est nécessaire de faire attention à ce que le process ne soit pas lourd au risque de perdre les candidats.

Lors de la venue dans les locaux des candidats, nous recommandons aux chargés de recrutement de revoir la manière de réaliser les entretiens en les basant sur l’échange. Être innovant, c’est aussi proposer de nouvelles manières de tester la personnalité, les soft skills et compétences techniques des candidats. Les deux premiers se ressentent justement grâce à l’échange, non pas uniquement avec leurs expériences professionnelles mais aussi avec leur vie personnelle. Des plateformes en ligne permettent maintenant de tester techniquement et de manière ludique les développeurs par exemple.

Après toutes ces étapes, nous arrivons à la proposition de salaire. Ce sujet est souvent un frein majeur qui empêche les candidatures d’aboutir à un recrutement. L’entreprise Neo-Soft réalise une étude salariale tous les ans afin de révéler les écarts entre leurs propositions et les prétentions salariales des candidats. Nous recommandons de réaliser cette étude afin de se mettre à jour vis-à-vis du marché en fonction des postes et expériences….

Extrait de la thèse de fin de master de M. Pierre-Alain AUBIER